表面看，这是又一条小成本买入落寞品牌的并购消息。若羽臣不是传统意义上的国际美妆集团，而奥伦纳素也不是当下美妆行业的宠儿。前者从电商代运营起家，2025年自有品牌收入刚超过总营收的一半，而后者截至2025年末的合并净资产仅为153万美元。

但如果放进这几年中国美妆公司的海外动作里，它却更像一条暗线的新节点。行业媒体BeautyMatter在报道这笔交易时称，相较于关注奥伦纳素当前的基本面，若羽臣看中的是品牌资产。而在此之前，类似的情况已经以不同形式反复出现。

一种方式是直接控股收购。完美日记母公司逸仙电商在2020年买下法国护肤品牌科兰黎，御泥坊母公司水羊股份则在2022年以约4950万欧元的价格收购法国伊菲丹约90%的股权，再过两年，它又收购了美国护肤品牌RéVive。

另一类更接近品牌管理和对外投资的结合。中国美妆品牌运营公司USHOPAL先后收购英国护肤品牌欧臻廷和来自法国的Payot，同时又以管理和渠道运营方的身份参与法国沙龙香水品牌佩枪朱丽叶的中国业务。

这些交易和2010年代中国资本高调收购欧洲时装品牌的气氛截然不同。

它们没有被迅速包装成类似“中国LVMH”的宏大叙事。即便行业偶尔拿欧莱雅、雅诗兰黛作参照，这些交易本身的声量和体量仍然低得多。但上一个十年以雄壮姿态开始的海外时装品牌收购浪潮，如今早已以惨烈样貌收场，而中国公司的海外美妆收购线索，却仍然以一种相对稳健的姿态持续进行。

如果要从变化中总结出共性，那么其中一点便是中国时尚资本的收购方式不再是高举高打。它们不约而同地转向去瞄准更低声量，但更贴近自身运营能力的资产——那些已经建立起一定市场认知，但仍需要重新制造增长动能的美妆品牌。

一条不声张的收购线索

做美妆和做小品牌不是中国时尚资本对外扩张的初始形态。

2010年代的那一批买家大多从地产、纺织甚至仓储运输等业务中成长起来。这些公司曾经在改革开放后的30余年里，凭借代工、制造和掌控零售渠道的优势完成了资本积累。当市场环境变化，买下海外品牌在当时看起来是一条直观的升级路径。

欧洲时装品牌有着天然能被资本垂青的背景，从历史、设计档案、旗舰店再到巴黎走秀，每一项都能成为中国公司接入全球高端消费品体系的新时代故事。就像山东如意曾一度被称为“中国LVMH”一样，高调和轰动是当时每个收购案的期望效果，而身份焦虑则是其共同带有的气质。

但要运营好时装品牌比想象中要难。商标和门店是被接管了，但创意总监、秀场、买手关系以及最为重要的长期文化定位，都无法只靠外部资本和中国消费潜力来维持。一旦这些构成时装品牌核心价值的东西缺失，修复的成本高、周期长且不一定收效，Lanvin就是其中的案例。

美妆品牌则不在中国资本出海的考虑范围内。

这不是说中国美妆公司没有考虑过对外收购，上海家化曾在2016年收购过英国母婴品牌Tommee Tippee的母公司Mayborn集团。但整体来看，传统本土美妆公司的核心任务一直是本土品牌建设和渠道铺货，面对市场挑战时的多元化策略也多集中在延展品类而非收购新的美妆品牌。

“美妆并购潮之所以滞后发生，一方面受制于本土美妆集团完成资本积累与IPO的周期较晚，另一方面也由于消费者对皮肤接触类产品有着更高的信任门槛。”英敏特美容与个人护理洞察总监杜蕾说道，“但最关键的原因在于，做好美妆品牌，非常依赖一套数字化的玩法”

买下海外美妆品牌，不是拿到商标和产品就结束了。公司要会讲成分、历史和功效，得考虑自用和礼赠场景的购买意愿差别，还要知道如何在天猫、小红书、抖音以及各种线下渠道之间重新向消费者翻译品牌，并且必须在这个过程中尽量维持价格和形象的统一。

在杜蕾看来，时装并购和美妆收购的差异可以被概括为从“资本抄底”到“运营赋能”。而美妆品牌所依赖的电商、直播、内容营销等数字化基础设施，在中国最近几年才真正成熟。“从近几年的案例来看，收购案的参与者已覆盖电商代运营商、互联网美妆集团和专业品牌管理集团三类背景。”

而逸仙电商、若羽臣和水羊股份也的确是从电商、内容、代运营、KOL投放和打爆品策略中成长的，更了解如何让一个海外品牌在国内借助数字渠道重新卖动。国内美妆的流量红利收窄、价格竞争加剧和品牌同质化，也让这些公司更需要通过海外高端品牌来补足价格带和品牌矩阵。

于是，当买家换了代，收购标的也就跟着换了品类。

买小品牌，

并不是退而求其次

但真正强势的全球性美妆资产，通常已经在欧莱雅等大集团体系中，或由成熟资本持有；Aesop和Byredo这类过去独立运营的当红品牌即使发生交易，也往往是顶级资本之间的游戏。中国公司不一定买不起，但大部分时候都买不到。

路透社报道援引曾为海外并购咨询公司Next Beauty China联合创始人Gregoire Grandchamp的判断，其称相较争夺全球头部品牌，中国买家更多关注估值较低，但有高端叙事背景和中国增长空间的国际护肤、香氛或护发品牌。

很显然，中国公司在有意识地主动寻找一类更适合自身能力的资产。

水羊股份收购伊菲丹就是这种逻辑的体现。它先以代理和运营方的身份介入品牌的中国市场，在2019年前后参与伊菲丹的中国社交媒体运营、明星代言和线下渠道铺设决策，在运营中验证品牌能否在中国市场转化，并最终在2022年以股权收购的形式把品牌纳入自身体系。

杜蕾观察到，这些品牌的共性包括价格带集中于高端，避开了竞争惨烈的大众区间；有强地域背书，产品自带产地信用；品牌资产扎实，成分与配方具备科学壁垒；体量不大，估值处于低处。此外她还指出，被收购标的以护肤居多而非彩妆，因为护肤的品牌资产更依赖配方和产地壁垒。

而其中最显著的共性是，这类品牌往往卡在一个特殊的中间地带。它们已经有高端身份，例如创始人故事、产地、配方或历史记忆，这能帮中国公司绕过从零建立高端品牌最难的那一步，即向消费者解释凭什么卖这么贵。

但这些品牌也不是全球美妆产业最强势的头部资产。规模不够大，增长不够强劲，渠道需要更新，声量和曝光也需要重新制造。而对于中国公司来说，这些不足在某种程度上反而是优势。收购来的品牌还没有强势到无法改造——太强势的买不到也改不了，太陌生的则撑不起高端定价。

从运营角度来看，这种相对宽松的改造空间也让美妆品牌更容易在中国市场落地。

时装品牌很难被这样操作，它的的价值在于设计语言、秀场、买手网络、门店氛围和文化体系。一种在西方被广泛认可的颜色和图案，放到东方可能就会认为是文化冒犯。而规模不大不小，有故事但增长不足，定价高但声量有限的美妆品牌，则最适合被收购、重新包装和投放市场。

美妆则不一样，支撑起护肤品、香水和彩妆卖点和溢价的核心功效是一致的，抗老、美白和遮瑕是在全球范围内通用的商业标品。这为中国公司收购后去重新翻译价值提供了更具体的切入点，叠加已经成型的数字运营能力，品牌从磨合到以新形象投入市场的时间进一步缩短。

可拆解性不意味着美妆更简单，而是它的商业结构更容易被渠道、内容和产品系统重新组织。

“中国公司在接手海外高端品牌后，其价值增长的核心能力主要体现在渠道再激活这一环节，这是确定性最高的部分。”杜蕾说道，“中国成熟的美妆供应链可以降低中小型品牌的边际成本，改善毛利结构；而中国市场成熟的营销方法论，也有机会对被收购品牌的存量配方进行爆品化重构。”

从购买身份，到重估资产

放在当下中国资本出海的背景里，这一趋势代表了从购买高级身份到寻找可被重新定价资产的转变。

早年买欧洲时装屋带有强烈的身份焦虑，要拿高端消费品世界的入场券；而今天买欧美高端美妆，焦虑仍然存在，却至少不再试图大口吞下。这不是说中国公司不是不再需要海外光环，但光环本身不够了，它们必须思考如何用中国运营系统重新驱动海外品牌的增长。

在杜蕾看来，这类收购是“全球资产，中国重估”。

“其中展现的并非中国自有品牌走向世界，而是中国资本和运营能力，对那些在全球市场某个特定圈层或细分领域已验证成功、但在中国市场潜力巨大的海外品牌进行价值重估。”她说道，“这本质上是用中国的运营红利，实现对海外资产的价值再发现和放大。”

也就是说，中国美妆公司做的事情，是买入海外小众品牌，再把中国式内容、电商、渠道和会员运营能力与之进行衔接。

作为对比，泡泡玛特出海，选择的是将IP、情绪消费和零售系统带到海外。两种模式没有高低之分，但美妆这边的问题在于，此前时装收购所面对的销量规模化与维系高端品牌调性困境，并没有因为美妆产品更高的可迁移能力而得到解决。

小众高端品牌通常靠距离感、慢节奏和模糊的高级感维持价格和形象，如果被过度翻译成贵妇抗老、和明星同款，品牌最终会变成一组可投放、可转化的素材这可以帮助中国美妆公司快速拆解出具体的细分领域进行推广和销售，但也让收购来品牌不再是完整。

当一个高端品卷入价格战并依赖一次性流量冲销量时，其溢价能力就有可能会被运营手段侵蚀。

更深一层的问题是，相较于国际美妆集团，中国公司最大的差距仍在于构建跨品牌、跨周期、跨地域的全球化组织，他们更擅长将单一品牌在中国市场做大。品牌即使能够短时间内翻红，在实现完整的重塑和转型之前，其仍然需要长期管理、研发投入、全球渠道铺设和区域协同能力的配合。

而从时装到美妆，这种能力尚未显性地在中国公司内部出现，单纯的收购也不一定能自动带来资源。

以伊菲丹为例，其在巴黎老佛爷百货和伦敦哈罗德百货等欧美高端百货销售，渠道资源却主要由代理商掌握。因此收购并不能让水羊股份及旗下产品直接涉足这些高端渠道，而它收购品牌后的运作方式也没有相应地出现全球性变动和整合，主要举措仍以在中国的营销和渠道扩张为主。

如今的现实情况是，评估和选择收购对象的方式虽然改变，但如何将标的作为全球性品牌进行运营的范式却没有相应跟上。不过这至少也反映出了一种相对积极的变化，相较于上个十年，中国时尚资本出海的心态更稳定和成熟了。